Håndtering af medarbejdere i uro – kultur som fundament

Når økonomien buldrer – og uro breder sig

På papiret står Danmark stærkt. Inflationen falder, beskæftigelsen er rekordhøj, og økonomien beskrives som robust. Alligevel mærkes uroen — både på arbejdspladser og i samfundet. Vi ser store virksomheder som Novo Nordisk og Ørsted gennemføre markante afskedigelser. I nyhedsstrømmen kaldes det “strategiske tilpasninger” eller “fremtidssikring”. Men for medarbejderne rundt omkring i de danske virksomheder signalerer det usikkerhed og utryghed. Samtidig ulmer uroen udenfor landets grænser. Krigen i Ukraine, en stigende trussel fra Rusland og usikkerhed i verdensøkonomien skaber et bagtæppe, der påvirker os alle – også dem, der aldrig har følt sig berørt af geopolitik før. Selvom situationen har stået på i flere år, er det stadig uvant for mange danskere at arbejde og leve i en tid, hvor stabilitet ikke længere er en selvfølge. Det skaber uro og usikkerhed hos mange. Hvad kan man gøre som leder eller HR i en organisation, hvor medarbejderne præges af usikkerhed og utryghed? Hvordan forhindrer man, at kulturen revner, mens forandringen rammer?

Når uroen flytter ind – jobusikkerhedens virkning i praksis

Uro på arbejdspladsen kommer sjældent med et brag. Den sniger sig ind – i tonen på gangen, i møderne, i pauserne, i de spørgsmål, som ikke længere bliver stillet. Jobusikkerhed handler ikke kun om frygten for at miste jobbet. Det handler om den gradvise oplevelse af, at rammerne bliver uforudsigelige:

• Projekter ændres uden forklaring
• Rygter løber hurtigere end information
• Ledere virker pressede og bliver mindre tilgængelige
• Kollegers afgang håndteres kort og uden tydelig anerkendelse

Små signaler, der tilsammen skaber en følelse af tab af kontrol. Forskning viser, at oplevet jobusikkerhed fører til fald i engagement, samarbejde og performance – og samtidig øger stress og sygefravær¹. Når medarbejdere ikke føler sig informerede eller inddraget, falder tilliden til ledelsen markant². For HR og ledere bliver konsekvenserne hurtigt mærkbare:

• Medarbejdere trækker sig mentalt og deltager mindre aktivt
• Loyaliteten svækkes – “jeg må hellere sikre mig selv”
• Teams bliver mere forsigtige og mindre kreative
• De stærkeste profiler søger væk

Når uro får lov at slå rod, bliver den ikke bare en stemning – den bliver en kulturel tilstand. Og det er netop her, ledelse og kulturarbejde bliver vigtigere end nogensinde.

Når kulturen svækkes, har det konsekvenser i organisationen

En stærk kultur er et fælles kompas. Den giver medarbejderne en følelse af tilhør og retning, også når omgivelserne skifter. Men i urolige tider er kulturen ofte det første, der begynder at skride.

• Tillid erstattes af tavshed. Fejl bliver skjult i stedet for at blive drøftet åbent. Psykologisk tryghed forsvinder hurtigt, når usikkerheden vokser³.
• Initiativ bliver til forsigtighed. I stedet for at udfordre og forny sig, holder medarbejdere igen. De vil ikke tage risici, når de ikke kender spillereglerne.
• Fællesskabet bliver fragmenteret. Teams lukker sig om sig selv, og samarbejdet på tværs falder. Den sociale lim — grin, hjælp, kollegial støtte — bliver tyndere.
• Engagementet falder. Når medarbejdere ikke føler sig set eller hørt, falder lysten til at bidrage. Det påvirker både trivsel og bundlinje.

En kultur, der svækkes af usikkerhed, kan tage lang tid at genopbygge. Derfor er det afgørende, at ledelsen handler før uroen får lov at sætte sig fast.

Forebyg uro med tre søjler i kulturarbejdet

Hvordan skaber man ro midt i forandring? Kulturen er nøglen – og den styrkes gennem tre konkrete søjler:

1. Kommunikation – åbenhed og rytme

   Uro trives i tavshed. Del viden tidligt, også når du ikke har alle svar. Fortæl, hvornår medarbejdere kan forvente nyt – og gentag det. Skab en rytme, fx med ugentlige korte statusmails eller teammøder, hvor ledelsen viser, at der er styr på kommunikationen, også i det uafklarede.

2. Ledelsesadfærd – tilgængelighed og nærvær

   Når ledere er synlige og ærlige, dæmpes uroen. Afhold korte samtaler, hvor der er plads til at spørge: “Hvordan påvirker det jer lige nu?” Du skal ikke fjerne uroen, men rumme den. Den form for ledelsesmæssig tilstedeværelse har dokumenteret betydning for medarbejdernes trivsel⁴.

3. Relationer og afslutninger – respekt i praksis

   Måden man siger farvel på, siger mere om kulturen end noget andet. Markér afslutninger værdigt. Sig tak for samarbejdet. Uanset årsag til opsigelsen er det en kollega, der har dannet relationer. Når medarbejdere oplever, at kolleger behandles ordentligt, øges tilliden hos dem, der bliver – og kulturen bliver stærkere.

Ledelse og HR – et fælles ansvar

At skabe ro og tillid kræver fælles ejerskab. HR kan sætte rammer og processer, men kulturen bæres af lederne i hverdagen. Det kræver:

• Opbakning fra ledelsen. Kulturarbejde skal prioriteres – ikke pyntes på.
• Vær forberedt. Klæd relevante personer på til svære samtaler, aktiv lytning og tydelig kommunikation.
• Feedback og puls. Brug korte surveys eller samtaler til at måle stemningen løbende.
• Synlig anerkendelse. Vær åben om det, der fungerer – det giver mod til at tale om det, der ikke gør.

Når medarbejdere mærker, at ledelsen både ser og tør handle på uroen, skabes grobund for loyalitet, energi og stabilitet.

Kultur i uro – hvad gør I nu?

Uro kan ikke fjernes. Men den kan mødes – med ro, retning og respekt. Kulturen viser sit sande ansigt, når tingene bliver svære. Og netop dér ligger den største mulighed for at styrke tilliden og sammenhængskraften. Start med de små, tydelige skridt:

1. Vær åben om det, I ikke ved.
2. Tal sammen – ofte.
3. Markér og anerkend – især ved afslutninger.
4. Giv jeres mellemledere redskaber til at stå stærkt.
5. Gør kulturarbejde til en ledelsesopgave – ikke et HR-projekt.

Kultur skabes ikke i PowerPoints. Den skabes i måden, vi møder hinanden på – især når det blæser.

---

Fodnoter

1. Huang, G. et al. (2023). Job insecurity and employee outcomes: meta-analytic evidence. Journal of Organizational Behavior.
2. Ledelsesbarometeret (2023). Tillid, trivsel og ledelse under forandring.
3. Edmondson, A. (2019). The Fearless Organization – Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation and Growth. Harvard Business Press.
4. Harvard Business Review (2023). After Layoffs, Help Survivors Manage Their Guilt.

Øvrige udvalgte kilder og inspiration

• Gallup (2024). State of the Global Workplace Report.
• OECD (2023). Employment Outlook – The Human Impact of Uncertainty in Labour Markets.
• Dansk Erhverv (2024). Tryghed og trivsel i en tid med forandringer – HR-barometeranalyse.
• CIPD (2022). Workplace Culture: Evidence Review.
• Forbes (2023). The Silent Cost of Job Insecurity on Engagement.