Hvordan siger man sandheden i en opsigelse?

I mit arbejde taler jeg med mange kandidater, som står midt i et jobskifte, de ikke selv har valgt. Og selv om årsagerne til en opsigelse kan være forskellige, går én ting igen i mange af samtalerne: Det er ofte ikke kun selve fyringen, der gør ondt. Det er måden, den bliver håndteret på. Jeg hører igen og igen historier om afskedigelsessamtaler uden et klart budskab. Samtaler, hvor medarbejderen går derfra forvirret, ramt og i tvivl om, hvad der egentlig blev sagt. Var det performance? Var det økonomi? Var det omstrukturering? Kunne det være undgået? Var jeg ikke god nok? Når budskabet bliver uklart, efterlades medarbejderen ofte alene med at skabe sin egen forklaring. Og den forklaring bliver sjældent mild. Det kan sætte sig dybt. Ikke kun i øjeblikket, men længe efter. I selvtilliden. I motivationen. I troen på egne evner. Og i fortællingen om virksomheden. Et eksempel, jeg desværre hører i forskellige variationer, er medarbejderen, der får at vide, at stillingen nedlægges. Budskabet er, at det handler om struktur eller forretning — ikke om personen. Men få måneder senere bliver rollen slået op igen. Godt nok med en ny titel, men med mange af de samme opgaver. Hvilke følelser efterlader det hos den tidligere medarbejder? Ofte en oplevelse af at være blevet ført bag lyset. Af ikke at have fået sandheden. Af ikke at være blevet mødt med respekt. Måske var der en forretningsmæssig forklaring. Måske havde virksomheden brug for en anden profil. Måske ændrede behovet sig. Men hvis kommunikationen ikke var ærlig og præcis fra begyndelsen, bliver det ikke det, medarbejderen husker. Det, der bliver stående, er oplevelsen af uigennemsigtighed og det giver ikke kun en dårlig afslutning, det giver også dårlige historier. Og det er værd at stoppe op ved. For hvilket aftryk ønsker man egentlig at sætte som virksomhed, når man skiller sig af med mennesker? De fleste ledere ønsker ikke at såre. Tværtimod. Jeg oplever ofte, at det netop er ønsket om at skåne medarbejderen, der gør samtalen uklar. Man pakker budskabet ind. Bløder det op. Taler udenom. Gør forklaringen mere “hensynsfuld”. Men uklarhed er sjældent hensyn. Så hvordan kan man være mere ærlig — uden at blive unødigt hård?

3 metoder til at sige sandheden mere ordentligt

1. Vær tydelig om årsagen — også når den er ubehagelig

En medarbejder skal ikke gå fra samtalen og gætte på, hvorfor beslutningen er truffet. Hvis årsagen er omstrukturering, så sig det klart. Hvis årsagen er manglende match til rollen, så sig det klart. Ikke brutalt, men tydeligt. Mange forsøger at beskytte medarbejderen ved at gøre budskabet mindre præcist. Problemet er bare, at uklarhed ofte skaber mere smerte end sandheden. Det betyder ikke, at man skal sige alt råt for usødet. Men det betyder, at man skal være redelig om beslutningens karakter, så medarbejderen ikke bagefter selv skal udfylde hullerne.

2. Beskriv mismatch i stedet for at dømme personen

Noget af det sværeste opstår, når opsigelsen handler om manglende dygtighed, adfærd eller samarbejde. Her bliver mange ledere bange for at knække medarbejderens selvtillid — og ender derfor med at tale udenom. Men der er stor forskel på at gøre opsigelsen til en dom over mennesket og på at forklare, hvorfor der ikke er det rette match mellem person, rolle og organisation. Det gælder, når problemet handler om faglighed. Det er noget andet at sige: “Du er ikke dygtig nok.” end at sige: “Vi vurderer, at rollen kræver et andet niveau på nogle centrale områder, end vi har set i praksis, og derfor er vi nået frem til, at der ikke er det rette match mellem dig og stillingen.” Den første formulering opleves som en dom over personen. Den anden forklarer beslutningen som et mismatch mellem krav og leverance. Det samme gælder, når udfordringen handler om adfærd og samarbejde. Nogle gange handler en opsigelse nemlig ikke om, at medarbejderen ikke kan løse sine opgaver. Den handler om, at samarbejdet omkring personen over tid bliver så svært, at det påvirker arbejdsmiljøet, tilliden eller teamets evne til at fungere. Det er en svær sandhed at sige højt. Men også her har medarbejderen krav på et klart og respektfuldt budskab. Det er sjældent hjælpsomt at sige: “Der er bare dårlig kemi.” Det kan opleves diffust, uretfærdigt og umuligt at handle på. Mere redeligt kan det fx formuleres sådan: “Vi har vurderet, at samarbejdet omkring din rolle over tid har været for udfordret, og at det påvirker teamet og det daglige arbejdsmiljø i en grad, hvor vi ikke længere ser, at det kan fortsætte i den nuværende ramme. Vi ser ikke at du trives i denne setting. Eller: “Det her handler ikke om, at du som menneske ikke har værdi eller kvaliteter. Men vi vurderer, at der er for stor afstand mellem den måde, du arbejder og samarbejder på, og det, der skal til for at fungere i netop denne organisation og dette team.” Den type formulering gør ondt at høre. Men den giver i det mindste en reel forklaring. Den siger ikke: du er forkert. Den siger: det fungerer ikke i denne sammenhæng. Og den forskel er vigtig.

3. Giv medarbejderen noget at gå videre med

En opsigelse vil næsten altid gøre ondt. Men den behøver ikke efterlade medarbejderen uden retning. Når det er muligt, så hjælp med at sætte ord på, hvad personen faktisk lykkes med, hvilke styrker du ser, og hvilke typer roller, teams eller rammer der måske vil passe bedre. Ikke som tom trøst, men som reel hjælp til at komme videre. Hvis udfordringen fx har handlet om samarbejdsform, kan man godt være ærlig og samtidig hjælpe videre: “Vi ser, at du har styrker i at arbejde selvstændigt og stå fast på dine faglige vurderinger. Men i vores organisation kræver rollen en meget høj grad af fleksibilitet og relationsarbejde på tværs, og det er her, vi ikke har set det nødvendige match. Det kan sagtens være, at du vil fungere langt bedre i en anden type kultur eller rolle.” Det gør ikke beslutningen mindre svær.
Men det kan gøre oplevelsen mere værdig. For hvis samtalen bliver håndteret ordentligt, kan medarbejderen gå derfra med noget andet end bare nederlag: en forklaring, en retning og måske endda en oplevelse af at være blevet behandlet fair. Det er ikke sikkert, at medarbejderen bliver enig i beslutningen.
Men de kan stadig opleve den som ordentlig. Og det er måske et af de vigtigste spørgsmål for enhver leder og HR-ansvarlig: Hvordan sikrer vi, at mennesker går herfra med deres værdighed i behold? For offboarding er ikke bare en afslutning. Det er også et ledelsesmæssigt aftryk. På mennesket. På kulturen. Og på virksomhedens omdømme. De færreste virksomheder ville acceptere et onboardingforløb, der var uklart, ukoordineret og utrygt. Alligevel er det præcis sådan, mange opsigelser opleves. Måske er det på tide, at vi begynder at se afskedigelser som noget, man også kan træne, strukturere og blive bedre til. Ikke for at gøre dem lette. Men for at gøre dem ordentlige. For måske er det netop her, mange virksomheder undervurderer betydningen af god offboarding:
Ikke kun i beslutningen, men i sproget omkring den. Det er sjældent selve sandheden, der gør mest skade. Det er uklarheden.

5 skarpe formuleringer til de sværeste opsigelser

Nogle opsigelser er sværere at være ærlig i end andre. Især når årsagen handler om enten manglende dygtighed eller adfærd og samarbejde. Her er fem formuleringer, som kan hjælpe med at gøre budskabet tydeligere — uden at gøre det unødigt hårdt.

Manglende dygtighed

1.
“Vi vurderer, at rollen kræver et andet niveau på nogle centrale områder, end vi har set i praksis, og derfor er vi nået frem til, at der ikke er det rette match mellem dig og stillingen.” 2.
“Beslutningen handler ikke om din værdi som person, men om at vi i denne rolle har brug for en profil, der i højere grad kan levere på de forventninger og krav, stillingen indeholder.”

Adfærd & samarbejde

3.
“Vi har vurderet, at samarbejdet omkring din rolle over tid har været for udfordret, og at det påvirker teamet og arbejdsmiljøet i en grad, hvor vi ikke længere ser, at det kan fortsætte i den nuværende ramme.” 4.
“Det her handler ikke om, at du ikke har faglige kvaliteter, men om at den måde, samarbejdet fungerer på i praksis, ikke er bæredygtig i relation til teamet og organisationens behov.”

Samlende formulering

5.
“Vi er nået frem til, at der er for stor afstand mellem det, rollen kræver, og det, vi ser i praksis — enten i opgaveløsningen, samarbejdet eller den samlede måde, rollen fungerer i organisationen.”

3 gode måder at afslutte samtalen på

1. Giv retning
“Selv om det her er en svær besked, håber jeg også, at du tager med dig, at et manglende match i denne rolle ikke nødvendigvis siger noget generelt om dine muligheder for at lykkes et andet sted.” 2. Giv anerkendelse uden at udvande budskabet
“Det her ændrer ikke ved, at du har bidraget med noget værdifuldt, og at vi også ser styrker hos dig. Men det ændrer heller ikke ved, at vi har vurderet, at ansættelsen ikke skal fortsætte.” 3. Giv værdighed
“Jeg ved, at det her er svært at modtage. Det vigtigste for os i dag er at være tydelige og respektfulde, så du ikke står tilbage i tvivl om beslutningen.”